Quando os lucros escondem algo sobre a equipe

 

Uma empresa pode cumprir suas metas e, mesmo assim, demorar a entender por que bons profissionais estão pedindo demissão. As vendas vão bem, a diretoria comemora e os conflitos entre colegas parecem problemas passageiros. Enquanto isso, informações deixam de circular, pessoas evitam trabalhar juntas e a confiança se perde aos poucos. A equipe ainda entrega resultados, mas já encontra dificuldades para fazer o que antes resolvia em conjunto.

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Essas dificuldades têm consequências que nem sempre aparecem de imediato nos relatórios. Em novembro de 2025, a Acas, órgão público britânico especializado em relações de trabalho, divulgou uma pesquisa realizada pelo National Centre for Social Research. O estudo ouviu 4.558 pessoas na Grã-Bretanha, entre agosto e setembro daquele ano, sobre conflitos profissionais e suas consequências. Do total, 44% disseram ter enfrentado algum conflito nos 12 meses anteriores. Entre eles, 49% relataram perda de motivação ou comprometimento, 25% perceberam queda de produtividade e 10% afirmaram ter pedido demissão em consequência do conflito. O levantamento não avaliou o lucro das empresas.

O fato de um problema ainda não aparecer nos resultados é justamente uma das preocupações presentes na obra "Saia da crise", de W. Edwards Deming. O especialista em gestão da qualidade critica a busca excessiva pelo lucro imediato e a dependência dos números visíveis para tomar decisões. Não porque as metas fossem dispensáveis, mas porque elas mostram apenas parte da realidade. Uma empresa pode vender bem enquanto seus setores deixam de compartilhar informações, funcionários têm receio de apontar falhas e decisões que deveriam ser tomadas em conjunto passam a depender de disputas pessoais. O resultado do mês pode ser bom sem que a forma de trabalhar esteja melhorando.

Rodrigo Lage, head de Operações de Seminovos do Brasil Dealer Group, reconhece esse contraste na experiência com equipes do setor automotivo. Ele já viu profissionais competentes manterem as vendas enquanto a comunicação piorava e diminuía a disposição para ajudar os colegas. “Às vezes, o número ainda está de pé, mas a equipe já está dando sinais de desgaste”, afirma. Os primeiros alertas podem ser discretos: alguém deixa de pedir ajuda, evita certas conversas ou passa a dividir informações somente com um grupo.

Esses sinais importam porque o trabalho de um profissional depende do trabalho de outros. Na venda de um veículo, por exemplo, avaliação, documentação, preparação e atendimento precisam funcionar juntos. Se uma área retém informações, o problema chega à seguinte e pode atingir o cliente. Também há situações em que alguém vende muito, mas prejudica o restante da equipe. Rodrigo não vê nisso um desempenho exemplar: “Não dá para chamar de alta performance um resultado que depende de desmotivar ou afastar as pessoas ao redor”. Cabe ao gestor reconhecer o resultado, cobrar mudanças e agir se o problema persistir.

Isso não significa levar toda divergência à diretoria. Há desentendimentos que os próprios colegas podem resolver. A intervenção se torna necessária quando a falta de respeito se repete, alguém é excluído das conversas ou o conflito começa a afetar o trabalho. “Presença é acompanhar o ambiente, fazer perguntas e não tratar silêncio como sinal de que está tudo bem”, um líder que acompanha indicadores, mas não conversa com a equipe, corre o risco de descobrir o desgaste apenas quando alguém decide sair.

Na próxima reunião de resultados, a diretoria terá razões para olhar os números. Mas deveria saber também quem deixou de colaborar, quais conflitos continuam sem solução e por que bons profissionais estão indo embora. O lucro merece ser reconhecido, não pode, porém, servir como prova de que a equipe está bem. Se uma demissão for o primeiro sinal de um problema antigo, a pergunta mais difícil não será por que aquela pessoa saiu, mas por que ninguém percebeu antes o que a estava afastando.